אל עולם הייצור הרזה ( Lean Production) התוודעתי לראשונה בשנת 1998, בעת שעבדתי בחברה יצרנית גדולה של מקררים ומזגנים.

כמנהל מערכות מידע תמיד לקחתי עלי את האחריות לתהליכים בחברה שכן תמיד ראיתי את מערכות המידע כצומת במשולש שבסיסיו הם העובד, התהליך והמחשב, כאשר המחשב צריך לסייע לעובד להפעיל נכון וביעילות את התהליך.

החברה בה עבדתי נרכשה, בחלקה, על ידי ענק מיזוג אמריקאי שבנוסף להרבה דרישות, שונות ומשונות, שהביא איתו, הביא גם Lean Production , תורת הייצור הרזה.

העצמה שבחשיבה הרזה, שבאה לידי ביטוי בתוצאות המהירות והמשמעותיות,  הייתה כה גדולה שהשפיעה עלי לשנים רבות, וממשיכה לתת את הטון בכל צעדי המקצועיים.

מקור החשיבה הרזה היא בחברת טויוטה, יצרן הרכב היפני.  כבר לפני שלושים שנה הבינו היפנים שמה שלא יעיל לא שורד ופיתחו את ה lean כדרך הוליסטית, כלל ארגונית, להשגת שיפור רציף ומתמיד.

בבסיס החשיבה הרזה עומדת ההבנה שאנשים זקוקים לשגרה על מנת לחוש ביטחון.  עובד החוזר על אותה סדרה של פעולות, שוב ושוב, מקבל בטחון במה שהוא עושה.

הדבר נכון גם לפעולות לוגיות.  כשאדם מתרגל לתקוף בעיה בצורה מובנית ומסודרת, באותו סדר חשיבה, דרך זו הופכת לשגרת חשיבה ופתרון בעיות.

הדבר הראשון שאנו לומדים בקורס קצינים הוא הערכת המצב.  מהי הערכת מצב?  שגרה של חשיבה.  סדר פעולות ושאלות קבוע ומובנה שאליו יוצקים תוכן, לפי המשימה.

עם השנים יצאה החשיבה הרזה מתחום הייצור והתפשטה והתפתחה לכל תחומי הארגון.

מהי החשיבה הרזה?

ברשותכם אשתמש במושגי הערכת המצב הצבאית.

הכוונה:  חתירה לשלמות, בתהליך רציף של הסרת גורמי בזבוז באמצעות איתור ופתרון בעיות.

השיטה: שימוש בקאטה כמתודה פשוטה לפיתוח דרכים להגעה לפתרון

שימו לב לניואנס המסתתר כאן.  לא מתודה לפיתרון אלא מתודה לפיתוח דרך להגיע לפתרון.

קאטה –סדרה של פעולות,  בסדר קבוע, המתורגלות ברציפות והופכות לשיגרה.

אם נגדיר מצב יעד כמצב אליו אנו רוצים להגיע הרי שבדרך מהמצב הקיים אל מצב היעד ישנם מכשולים וגורמי בזבוז. הדרך לסלק אותם היא שימוש בקאטה עבור כל מכשול ומכשול, צעד אחר צעד, עד להסרת כל המכשולים.

החשיבה הרזה מתאימה לכל תחום בארגון, ואף לחלק מהתחומים בחיינו הפרטיים, מכיוון שהיא דרך חשיבה אותה ניתן לתרגל ולשכלל פעם אחר פעם עד להיותה כלי חשיבה קבוע.

תהליך הטמעת החשיבה הרזה בארגון הוא תהליך המתבצע bottom up .  כל העובדים לומדים את המתודה.   קבוצת עובדים מוסמכת כמנטורים וקבוצה קטנה, מובחרת, מוסמכת כמאמני המנטורים, הכל לפי גודל הארגון.

היתרון הגדול הוא שכל העובדים שותפים לתהליכי חשיבה, כל אחד בפינת עבודתו ותהליכי השיפור מתבצעים באופן שוטף ורציף, בכל תחום בארגון.

מנסיוני, הרעיונות היעילים ביותר באים מעובדי השטח, אלו הנמצאים בפינת עבודתם יום יום ומכירים אותה טוב יותר מכל מנהל.  צריך רק לדעת להקשיב ולעודד השתתפות בתהליך.

יתרון נוסף הוא שהטמעת החשיבה הרזה יוצרת שפה אחידה, לרוחב הארגון, המביאה למכנה משותף רחב יותר ולשיתוף פעולה יעיל יותר בין דיסציפלינות שונות.

תהליך ההטמעה הוא מובנה ובמהלך ההדרכה מקבלים הצוותים משימות שיפור אמיתיות, שהן בבחינת Low Hanged Fruits – מכשולים שקל יחסית להסירם, אך הארגון "עוד לא הספיק" להגיע אליהם.

במאמר הבא בנושא אביא דוגמאות לתהליכים לקויים ששופרו על ידי חשיבה של עובד זוטר, ואפרט הן את התיאוריה והן את המעשה.

אם תתעניינו לדעת עוד, צרו קשר

לחצו כאן למידע כללי על Lean