במאמר היום אני מבקש להציע גישה, שהיא הצעד הבא של מסקנות מאמר קודם, בעניין הצורך לקצר ולפשט את שרשרת האספקה ולבסס אותה על ספקים הפועלים באזור גיאוגרפי קרוב.

הדרישה המיידית, אם כך, היא להגיע למצב בו הספק הקרוב גיאוגרפית, יהיה מסוגל למכור ליצרן את הרכיבים הדרושים לו במחיר הגבוה אך במעט ממחיר הספק הסיני, או ההודי, וההוזלה הנוספת תתקבל מקיצור שרשרת האספקה, גמישות באספקה, הורדת מלאים וכל הנגזר מכך.   הדרך לעשות זאת היא הפיכת הספקים העיקריים והקריטיים לשותפים אסטרטגיים כשהמטרה המוצהרת של התהליך המשותף היא הגדלת הרווח הן ליצרן, יוזם התהליך, והן לספק המשתתף בו. צמד המלים "שותף אסטרטגי" יכול להישמע יומרני ומרתיע אך דרך השותפות שאציע כאן היא פשוטה, הן מחשבתית והן יישומית   ארגון הרוצה לייעל את עצמו ואת תהליכיו מטמיע את עקרונות התרבות העסקית הרזה. בנוסף לכך, על מנת לאפשר לספקיו הקריטיים את היכולת לספק מוצר איכותי בזול הוא נכנס איתם לשותפות תהליכית – הטמעת התרבות העסקית הרזה גם אצל הספק. בדרך זו מרוויחים הן הספק והן היצרן. התקשורת ביניהם מבוססת על תרבות עסקית דומה, ובהכרח הופכת ליעילה יותר, הם יכולים להתאים את יכולת הייצור של הספק לדרישות של היצרן בקלות יתרה וכך, מבלי לחתום על הסכמים מפוצצים, בדרך של שותפות תהליכית, הם נהנים מפירות השינוי התרבותי שהטמיעו שניהם יחד.   בראייה תהליכית, תהליכי היצרן לא נעצרים בחצרו אלא ממשיכים לחצר הספק, אליו ניתן להתייחס כתת ארגון של היצרן. התוצאה הסופית היא מצב בו הספק והיצרן עובדים בשיתוף ופתיחות, מתארגנים יחד לתקופות של ביקוש גבוה, אך גם של צמצום ומפתחים שותפות אסטרטגית ואחריות הדדית.   הדוגמא שאביא להלן (הקלק לקישור למאמר המלא באנגלית) היא של חברה אמריקאית, Medtronic's Neuromodulation המייצרת מערכות לשימוש בניתוחים ובטיפולים רפואיים. במסגרת הדרישה להכפיל את הייצור, החליטה החברה, שכבר הטמיעה תרבות עסקית רזה ( Lean Culture ) לצמצם את מספר הספקים של מוצר ספציפי וקריטי, ולהיכנס עם ספק הנמצא קרוב אליה גיאוגרפית, לתהליך של הטמעת התרבות העסקית הרזה אצל הספק. התחייבות היצרן היתה לרכישה כמעט בלעדית של המוצר מהספק והתחייבות הספק היתה להכנס, יחד עם אנשי היצרן, לתהליך של הטמעת חשיבה עסקית רזה למטרת ייעול תהליך הייצור והכפלת כושר הייצור.   הדבר המדהים בתהליך היה שאנשי המפתח של היצרן בתחומי הייצור, הלוגיסטיקה והאיכות היו שותפים מלאים לתהליך ההטמעה ולביצוע מתודת סילוק הבזבוזים אצל הספק. בדרך זו יכולים היו שני הצדדים להגיע למטרה משותפת – ייעול והוזלת המוצר לרווחת שניהם. צוות משותף של היצרן והספק ביצע את פעולות שלב ה Plan . הצוות ביצע מדידת זמנים וצילם בוידאו את פעולות העובדים על מנת לאפיין את המצב הקיים ולאתר בזבוזים. על סמך ניתוח התוצאות נבחנו הדרכים לשינוי ושיפור, כאשר הכל נעשה בפריזמה של צרכי הלקוח (היצרן). התוצאה היתה מדהימה. הספק היה מסוגל לספק כמות כפולה מהכמות איתה החל את התהליך, עם אחוזי נפל אפסיים. היצרן היה יכול לסמוך על הספק בכל הקשור לאיכות וגמישות האספקה והתקשורת ביניהם הפכה לאלמנט חשוב בהצלחה המשותפת.   לסיכום, אני מאמין שניתן לייצר מוצרים איכותיים ובזול, כשהספק קרוב ליצרן הקרוב ללקוח.   הקלק כאן למידע נוסף על תרבות עסקית רזה והטמעתה