בהאטה או מיתון, נחשפים מנהלי מכירות לקשיים, חולשות וקונפליקטים מסוגים שונים.
אחד מהם, הוא תגמול נציגי המכירה. השאלה עשויה לעלות מכיוון ההנהלה: שיקולי חיסכון, עלויות ושיפור ההתאמה בין ההכנסות להוצאות, או ממנהל המכירות בעצמו: כדי לשפר יכולת הנעה ומאמצי ניהול וסיבות נוספות.
האם לשנות את שיטת התגמול לנציגי המכירה בתקופת מיתון, מתגמול על פי מכירה לתגמול על פי גבייה או פירעון תשלומים?
השאלה תקפה, כמובן, לארגונים שחלק ניכר משכרם של נציגי המכירה שלהם מורכב מתגמול בגין הישגי מכירה.
תשובה ראשונה: אם הוחלט לתגמל נציגי מכירה בגין מכירות - יש להגדיר מהי מכירה ומהו "קיט מכירה". התגמול יבוצע, בתקופות צמיחה והאטה כאחד, רק בגין מכירה על פי קיט מכירה מלא. אם קיט המכירה אינו כולל אמצעי תשלום, או מועדי גבייה או תשלום או כולם יחד, יש טעם לבדוק את מבנה קיט המכירה. אם הגדרתו ומבנהו תקינים - אין לשנות את שיטת התגמול לנציגי המכירה.
תשובה שנייה: אם חלה האטה במכירות, אך רמות ושיעורי הגבייה ופירעון התשלומים נשארו כשהיו, ונציגי המכירה מתוגמלים בהתאם ל"מכירה" ללא גבייה או פירעון - שכרם ממילא קוצץ באחוזים ניכרים. שינוי שיטת התגמול לנציגי המכירה הוא התרופה הלא נכונה. או, חמור יותר: תרופה לקושי אחר, סמוי לנציגי המכירה וגלוי להנהלה: קשיים בתזרים המזומנים. במקרים כאלו - שינוי שיטת תגמול נציגי המכירה לתגמול על פי פירעון תשלומים "קונה" זמן להנהלה. מעט ממנו, אגב. אם הזמן לא ינוצל לפתרון קשיי התזרים נציגי המכירה לא יספיקו לחוות את השיטה החדשה.
תשובה שלישית: אם חלה האטה בגבייה ופירעון התשלומים - אך לא חלה האטה במכירות, יש אולי טעם בשינוי שיטת תגמול נציגי המכירה, כחלק, מזערי ואחרון, מטיפול מערכתי כולל. ההאטה חשפה קשיים וחולשות של הארגון עם חלק או כל לקוחותיו. קשיים וחולשות שהמענה להם במישור השיווקי והתפעולי. שינוי שיטת תגמול הנציגים יכול להוות פיסה חלקית בלבד ממענה זה.
תשובה רביעית: אם ההאטה היא במכירות, גבייה ופירעון התשלומים הטיפול הנכון צריך להתחיל באסטרטגיה, בעיקר שיווקית. הטיפול בשיטת תגמול נציגי המכירה, ששכרם ממילא קוצץ בשל ההאטה הוא ניסיון לכבות שריפה בעזרת בנזין.