חברות רבות אשר פונות למומחה בתחום של ייעוץ ארגוני , מצפות ממנו למסמך המלצות, ותו לא. בצורה כזאת הן צפויות לשלם ליועץ את מלוא שכר הטרחה המגיע לו, ולהתמודד עם יישום ההמלצות באופן עצמאי. דרך פעולה זו, אשר נעוצה בסטריאוטיפ מיושן הרואה ביועצים אנשים חיצוניים שאין להם נגיעה מעשית בחיי הארגון, עשויה להוביל לטעויות רבות ביישום ההמלצות, וכתוצאה מכך – לכשלים בביצוע השינוי הארגוני הנדרש. לכן חשוב מאוד להתייחס לפרויקט ייעוץ ארגוני דווקא כאל פרויקט, ולאפשר ליועץ להוביל אותו תוך לקיחת אחריות מלאה על יישום ההמלצות ומעורבות גבוהה בתהליכי היישום.
כאשר הנהלת הארגון פונה למספר חברות ייעוץ ארגוני או לנותני שירות בתחום לקבלת הצעת מחיר, היא מגדירה את תכולת העבודה המבוקשת. כבר בשלב זה יש לכלול בעבודה את הליווי הצמוד (או העליון) על יישום ההמלצות. בצורה כזאת היועץ יהיה אחראי על הדו"ח שהוא מפיק, ומעורב בביצוע ההנחיות שנתן. ליווי צמוד כזה חיוני במציאות הדינאמית בה פועלים מרבית הארגונים, ובמיוחד ארגונים מסחריים: נסיבות משתנות ותנודתיות גבוהה עשויות להשפיע על סביבת העבודה בצורה כזאת שיהיה צורך לעדכן את ההמלצות תוך כדי יישומן, שכן ללא עדכון כזה ההמלצות כבר לא תהיינה רלוונטיות.
דבר נוסף שיש להגדיר כבר בבקשה להצעת מחיר לביצוע פרויקט ייעוץ ארגוני הוא תגמול היעוץ במידה וההצלחה תענה על הציפיות, או מעבר לכך. לא נראה שיש צורך להטיל קנסות על אי עמידה ביעדים. חשוב שהיועץ או היועצים יהיו שותפים מלאים לעבודה, וירצו בהצלחת פרויקט השינוי הארגוני לא פחות מאשר ההנהלה. מוטיבציה גבוהה ומעורבות אישית בכל שלבי הפרויקט הן המפתח להצלחה. גם בנקודות כשל, אם היועץ מעורב ואין לו אפשרות "לצאת מן המשחק", הוא יפעל יחד עם ההנהלה לשיפור ותיקון המצב.
לסיכום, ייעוץ ארגוני צריך להיות פרויקט לכל דבר . חשוב ביותר להגדיר מראש שמשימתו של היועץ אינה מסתכמת בהפקת מסמך המלצות; האחריות שלו היא להוביל את הארגון יחד עם ההנהלה להשגת היעדים שהוא עצמו הגדיר. מעורבות מהסוג הזה תחייב את היועץ לפעול בצורה יעילה ומושכלת, ולהתייחס למשימה כמטלה שלו, במקום להיות צופה מהצד.