לחץ מוגדר כמצב שבו האדם מעריך שמשהו בעל חשיבות עבורו משתבש או נמצא בסכנה. כלומר, מבחינתו הדרישות של הסביבה החיצונית (משפחה, עבודה וכד') או אפילו סביבתו הפנימית (שאיפות) מגיעות למצב של מעבר או כמעט מעבר למשאבים שיש לו כדי להתמודד איתם.
שחיקה היא מצב שבו העובד מרגיש עצמו מרוקן לחלוטין מכל אנרגיות בעודו חש שאין כל תקווה להיחלץ ממצב קשה זה.

שרות לקוחות הוא תפקיד לא קל, במציאות הרווחת בישראל, פירושו לקחת את "מיטב הנוער" (לפחות על פי נתוני הפתיחה שלהם), להעביר אותו סדרת מיונים ומבחנים שאינם מביישים את קורס הטייס ולאחר מכן להציבו בסביבת עבודה של open space הדומה לכוורת דבורים פעלתנית, וכל זאת תמורת שכר שאינו גבוה בהרבה משכר המינימום, עבור עבודת משמרות מסביב לשעון.
העובד בשרות לקוחות נדרש לגלות כל העת "ערנות מצבית" (situational awareness) רב מממדית: כלפי הלקוח מעברו השני של הקו, כלפי סביבת העבודה המיידית שלו – מסך המחשב שעליו מופיעות בו זמנית כמה מערכות שהוא צריך לתפעל במקביל (outlook, מערכת crm, מערכת billing ועוד.) וכלפי סביבת העבודה הרחבה יותר הכוללת עמיתים וממונים שאליהם הם חשופים (למעשה "שקופים"...) כל העת. אחרי כל זה, אין פלא שהמילה "שחיקה" רווחת ביותר לתיאור מצב העובדים במוקדי השרות ללקוח בעולם ובארץ כאחד.

ישנה גישה הטוענת שהמילה "שחיקה" נהפכה ל buzz word מקובל בעולם שרות הלקוחות כשבעצם היא באה לחפות על כישלון ניהולי שיכול לנבוע ממקורות שונים (למשל חולשה תפעולית, העדר מיקוד ועוד) המביאים למצב שבו "המשאב האנושי" נוצל עד תום, ללא יכולת התחדשות. יש בטענה זו לא מעט אבל אסור להפוך אותה למנוף שיסיט את תשומת הלב מהבעיה המהותית שאכן קיימת.
מחקרים עדכניים שנערכו בנושא בעולם מלמדים שגם אם התפקיד עצמו מעייף, ישנו גורם משמעותי לא פחות במשוואה בנוסף לעובד עצמו ולארגון באופן כולל, והוא המנהל הישיר. למנהל הישיר, בין אם הוא מוגדר כראש הצוות או כאחראי משמרת, יש תפקיד בהגברת הלחץ על עובד השרות.
אחד מהיבטי השחיקה שלטענת החוקרים מובילה לתחלופה הגבוהה מכל בשרות הלקוחות היא "תשישות רגשית". תשישות רגשית נוצרת כאשר אנשים נאלצים להביע רגשות שהם אינם חווים אותם, התוצאה יכולה להיות הרגשה שהם סחוטים או שהעבודה משתלטת עליהם כליל.
נציגי שירות מרגישים יותר תשושים רגשית כאשר הממונים עליהם מפקחים באופן הדוק על האופן שבו הגיבו באופן רגשי ללקוחות. סיטואציה אופיינית כזו נוצרת למשל כאשר הממונים מדגישים היבטים כמו "מענה חם וידידותי" ללקוח, גם כאשר מדובר בלקוחות גסים ותוקפניים. התשישות הרגשית הזו פוגעת בביצועי הנציגים, ולאורך זמן מובילה לנשירה.

במחקר נמצא באופן מובהק שהממונים שלהם היו יותר עובדים שחוקים הם אלו שהדגישו יותר את האופן בו הנציג מגיב ללקוח. כל הממונים ציפו מהנציג להפגין רמה מסוימת של אדיבות וכבוד אבל יש כאלה שלא נותנים לנציג כל גיבוי ודורשים ממנו להתנהג "יפה" ללקוח המגונה ביותר.
התנהגות כזו של ממונה ישיר מוסיפה לחץ לתפקיד לוחץ ממילא. הנציגים נדרשים לטפל בלקוחות שיכולים להתנהג כלפיהם במגוון אדיר של התנהגויות – מהחיובי ביותר עד השלילי ביותר – כאשר המעברים מהירים מאוד – לעיתים מספר שניות בין שיחה לשיחה.

ממצא מעניין נוסף, היה שלא זמן הפיקוח או דרישות כלליות של הממונה השפיעו על התשישות הרגשית של הנציג. רק דרישות הנוגעות לאינטראקציה של הנציג עם הלקוח השפיעו על התשישות והלחץ.

כיצד ניתן אם כן להתמודד עם התופעות הללו ולהקטין את ההשלכות השליליות שיש להן על העובדים והארגון כאחד. הדרך צריכה להיות משולבת – ברמת הארגון והאדם הבודד כאחד.
ברמת הארגון צריך לפעול בכמה כיוונים שיתכנסו לכדי מאמץ מרוכז ויעיל:
מתן משמעות לתפקידו של נציג השרות כך שהוא יוכל להזדהות עם התפקיד ולטפח גאווה מקצועית וארגונית, תגמול הולם – לאו דווקא במובן של תגמול כספי ישיר (למרות שכזה לא היה מזיק...), הצבת יעדים קשים אבל ניתנים להשגה ובמיוחד הצגה מתמדת של מידת העמידה ביעדים אלו על ידי תרגומם למדדים כמותיים יום יומיים. כל זאת בכוון הגזר, בכוון המקל יש לתת טיפול הולם לגורמי אי הפריון וחוסר ההישגיות ברמה המערכתית והאישית כאחד.
במקביל לטיפול ברמה הארגונית תפעולית, ישנן שיטות הבאות לסייע לאדם עצמו בהתמודדות עם מצבי לחץ ושחיקה. חשוב להכין את העובד לקראת האפשרות הרווחת של מצב לחץ ולהטמיע בו את היכולת לזהות את מצבי הלחץ על פי התגובות שהן מחוללות אצלו וכן את ההבנה שניתן בהחלט לשלוט בלחץ מאחר והוא אינו דבר העומד בפני עצמו אלא תהליך שנוצר כתוצאה מאופן התגובה של האדם לאירועים. על העובד, כאמור, להיות קשוב לעצמו, לדעת להכיר את "סימני האזהרה" הפיזיים, הרגשיים וההתנהגותיים ולתעל אותם לפסים שלכל הפחות אינם מפריעים. על העובד ללמד את עצמו להגיב לאירוע באופן שכלי ולא רגשי, הוא צריך להיות מסוגל להציב "מחסום" בינו לבין גורם הלחץ וכן ישנן טכניקות פשוטות של התרגעות פיזית ומנטלית שיכולות לסייע לו בכל עת.
לארגון יש תפקיד חשוב במתן הכלים לעובד. אחת מהדרכים המובנות יכולה למשל להיות הטמעת תכנית החיסון כנגד לחץ של michenbaum (1977) הפועלת במספר שלבים:
לאחר זיהוי העובד המגלה סימני לחץ ושחיקה יש בשלב ראשון לקיים איתו דיון על אופן התגובות האישי שלו ללחץ ולהכווין אותו לרכישת מיומנויות טובות יותר להתגברות. לאחר מכן נערך אימון שבו חוזר העובד על מיומנויות ההתמודדות הללו ולבסוף הוא מתרגל "בשטח" את המיומנויות שנלמדו אל מול מצבי לחץ נבחרים המאפיינים את עבודת שרות הלקוחות.
קשה להפריז בחשיבותו של הממונה הישיר בתהליך זה. בהיותו מי שנמצא בקירבה הרבה ביותר לעובד עליו להיות מצויד בכלים ובהכוונה לאיתור מוקדם של ליקויים בתפקוד העובד. כאשר הוא מאתר מצב כזה, בין אם מתוך צפייה בהתנהגות המשדרת סימני מצוקה ובין אם בהסקה עקיפה מתוך מדדי ביצוע יבשים, עליו להיות מכוון לסייע לעובד לחזור למסלול מהר ככל האפשר. בנקודה זו חשוב לזכור כי הרע ביותר הוא להשאיר את העובד במצב של עמימות וחוסר ודאות באשר לאופן שבו מפרש המנהל הישיר לכאורה את התנהגותו. לכן, כדי למנוע כניסה לשחרור שלילי על המנהל לתת לעובד מקום ולגיטימציה לאוורור רגשי ולדיון על גורמי הלחץ והדרכים לצאת מהם. מתן ההרגשה של תמיכה ויציבות לעובד הוא הצעד הראשון בדרך ליציאה מהמצב ולהמשך תפקוד תקין.

לסיכום ניתן לומר כי גם אם תופעות של לחץ ושחיקה הן פועל יוצא "טבעי" של אופי עבודת שרות הלקוחות בארגון המודרני, ישנן דרכים בהם טיפול משולב ברמת האדם והארגון כאחד יכול להתגבר על השלכות שליליות שאינן בלתי נמנעות.
הנהלה טובה צריכה לטעת כל העת בקרב העובדים תחושה של תכלית, תקווה והכוונה ולצידה כלים התנהגותיים מעשיים שיתגברו על הכוחות השליליים הפועלים עליהם. בכל מקרה יש לפקח על התנהגות הממונים הישירים של נציגי השירות לבל יגרמו לנזקים כתוצאה מפיקוח בדגש לא פרודוקטיבי.
תנאי מוקדם לכל זה הוא קיומו של מערך שוטף של ניטור תחושות העובדים במוקד השרות שיתריע בזמן ויאפשר תיקונים בעלויות נמוכות יחסית ובאפקטיביות מרבית.