מנהלים רבים נוטים לזלזל ב"תיאוריות". לדעתם זהו תחום המתאים לאקדמאים לעסוק בו, והוא מאופיין בריחוק כלשהו, בניתוק מהמציאות ובהתייחסות בלתי מעשית למיגבלות המעשיות. אחד הביטויים השכיחים אצל מנהלים, כאשר מוצג בפניהם רעיון חדש כלשהו, הוא: "זה טוב בתיאוריה, אבל זה לא יעבוד בשטח".

קודם כל, תיאוריה ש"איננה עובדת בשטח" היא פשוט תיאוריה גרועה, שצריך להתעלם ממנה. שהרי מבחנה העיקרי והסופי של כל תיאוריה הוא באיזו מידה היא "עובדת בשטח". דמו לעצמכם שהמדען איזאק ניוטון היה מציג את התיאוריה בדבר "חוק המשיכה", אבל חפץ אחד מסויים היה נשאר תלוי באוויר ולא נמשך למטה. מה היינו אומרים אז על התיאוריה שלו?

תיאוריה נכונה היא מרכיב חשוב ביותר בכל תהליך של הערכת מצב, אשר מובילה לקבלת החלטות. כל סידרה של עובדות היא חסרת משמעות, ואיננה ניתנת לפירוש - או, במקרה הגרוע, מתפרשת בצורה מוטעית - אם אין תיאוריה בסיסית, אשר מתייחסת אליהן ואל משמעותן.

כדי להצליח בביצוע ולתרגם את המציאות למעשים ולפעולה נדרשות תכונות שונות מאלו שנדרשות כדי לבנות תיאוריה טובה ונכונה. כדי לבנות תיאוריה נדרש כושר ניתוח מעמיק, אשר פירושו בדיקה יסודית ומתמשכת של כל הפרטים וראייה של כל ההיבטים וכל נקודות המבט של הנושא. יתר על כן, לצורך תיאוריה נדרש כושר הפשטה והכללה, שפירושו להתבונן במספר רב של מקרים בודדים ולנסות ולמצוא את המכנה המשותף שלהם ועל בסיס מכנה זה לבנות מודל כללי. תכונה אחרת האופיינית לבוני התיאוריות היא היכולת לעבוד בריכוז רב וחיפוש עצמי אחר מיתאמים ודפוסים בין משתנים.

כדי להצליח ביישום ובביצוע של ההחלטות נדרשים כושר הכרעה מהירה, נכונות לקחת סיכונים וראייה מאד ממוקדת רק של הבעיות המשפיעות על התוצאות. ניתוח מעמיק מדי גוזל זמן רב, אשר עלול לגרום להחמצת הזדמנות ("Paralysis by Analysis"). בדיקת כל ההיבטים תציף, בין השאר, גם הרבה סיכונים, שאחר כך יהיה קשה להתעלם מהם (. תכונה חשובה לאנשי ביצוע היא עבודת צוות ומנהיגות, שפירושה הפעלת אנשים אחרים. מנהל אינו יכול לפעול בבדידות ורק בעצמו.

שילוב של צוות ניהולי פנים-ארגוני וייעוץ חיצוני יוצר שילוב בין היכולת לבנות ולהבין תיאוריה טובה, ולהשתמש בה כדי לפרש את העובדות והמציאות וכדי להכין תוכנית פעולה, מצד אחד, לבין כושר הביצוע והיישום של התוכנית הלכה למעשה, מצד שני. צוות כזה צריך לכלול אנשים משני סוגים: כאלה שמכירים את התיאוריה, מבינים אותה ואולי אפילו בנו אותה בעצמם, ולעומתם כאלו שיש להם התכונות והיכולת להכריע במהירות, אינם פוחדים מסיכונים ויש להם היכולת לבצע. מובן שרצוי שלכל אחת מהקבוצות תהיה גם הבנה בתחומים של הקבוצה האחרת: בוני התיאוריות צריכים להיות עם נסיון של יישום בשטח, ואילו המיישמים צריכים להיות עם היכולת להבין את המשמעות של התיאוריות ומה ניתן ללמוד מהן.

ליועץ חיצוני יש תרומה נוספת לארגון, מעבר להקניית התיאוריה ויישומה:

(א)   לעתים קרובות אין לקברניטי הארגון הזמן הדרוש לשם תכנון לטווח ארוך, הם מוטרדים מלחצי הניהול השוטף, וקשה להם להתפנות לחשיבה יסודית ושיטתית ביחס לטווח הארוך ("הבעיות הבוערות דוחות את הבעיות החשובות"), יועץ חיצוני, שאיננו צריך לטפל בבעיות המיידיות, מתמקד רק בנושאי התכנון האסטרטגי ו"מכריח" על-ידי כך את קברניטי הארגון לטפל בנושאים אלו.

(ב)   יועץ חיצוני אינו מעורב רגשית בהחלטות ובתוצאותיהן, ולפיכך הוא יכול לשקול אלטרנטיבות שונות באופן אובייקטיבי וניטרלי יותר.

(ג)    חברת ייעוץ אסטרטגי, שולטת במתודות שיטתיות של תכנון וניתוח, מתודות אשר יושמו כבר במקומות אחרים בעבר, ואשר השימוש בהן יגדיל את סיכויי הצלחתו של התכנון.

(ד)   לעיתים מצריך התכנון האסטרטגי איסוף מידע מגורמים חיצוניים, כגון: לקוחות או מתחרים, ואלו יספקו מידע אמין ובלתי מוטה לגוף חיצוני, שאינו קשור לארגון, יותר מאשר לנציגים מטעם הארגון.

עם כל היתרונות הללו, מובן שהיועץ החיצוני אינו יכול ואינו אמור להחליף לחלוטין את אנשי הארגון עצמו, והאחרונים חייבים להיות שותפים מלאים לתהליך.