מזה כעשור תפישת מיקור החוץ (אאוטסורסינג) תופסת תאוצה בתחומים שונים, בעיקר בחברות בינוניות וגדולות. כאשר בוחנים את התחומים בהם יושם בפועל המודל, מגלים כי עיקר היישום היה בתחומי התקשורת-תוכנה, ולאחרונה גם בתחום המו"פ (באמצעות מהנדסים מהודו, אוקראינה ומדינות אחרות במזרח אירופה או המזרח הרחוק). אולם מה לגבי מיקור-חוץ של רו"ח, חשבים וכלכלנים לחברות בינוניות וגדולות שיש בהן סמנכ"ל כספים? האם יש לכך הצדקה? נתחיל את הדיון בחברות גדולות. האם יש מקום למיקור-חוץ בתחום הכספים בחברות גדולות? האם יש לכך הצדקה, נוכח קיומן של מחלקות שלמות בחטיבת הכספים? חשש שווא לאובדן שליטה אחד הטיעונים המשכנעים לביצוע מיקור-חוץ, הוא מתן האפשרות לחברה להתמקד בליבת העסקים שלה. משמע, לעסוק בתחום ההתמחות שלה באשר הוא. אם כך, ברור הדבר כי תחום הכספים בחברה שאיננה חברה פיננסית במהותה איננו בליבת העסקים שלה. על כן, עפ"י תפישת המיקור-חוץ, יש מקום למיקור-חוץ גם בתחום הכספים. למרות זאת, הניסיון מלמד שמנהלי חברה גדולה או בינונית חוששים לאבד שליטה על תחום הכספים באם יבצעו מיקור-חוץ מלא, חשש שנובע בעיקר ממניעים פסיכולוגיים ולא ממניעים רציונאליים. לרוב, הפתרון הנכון הינו באמצעות מיקור-חוץ בתחומים ספציפיים, לפחות בשנים הראשונות. הבה נבחן אזורים שונים בתחום הכספים אותם ניתן להוציא למיקור-חוץ ללא חשש אובדן שליטה. § טיפול בפרויקטים מיוחדים או תקופתיים ובנושאים נישתיים. אגף או חטיבת כספים בחברה גדולה כוללים אנשי כספים רבים ומגוונים, כדוגמת: מנהל כספים, כלכלן, חשב וכדומה. אולם, מתאפיינים לרוב בכך שהם מצויים במחסור תמידי בכוח אדם ועובדים תחת לחץ רב. סיבה אחת לכך הינה שאגף הכספים איננו גוף יצרני. הוא איננו נתפס כתורם לגידול בהכנסות החברה אלא מהווה תקורה (למרות שבפועל, אגף כספים אקטיבי בהחלט תורם הן לשורה העליונה והן לתחתונה). גוף תקורתי יקבל לעולם פחות משאבים מאשר גוף יצרני או גוף מכירות ועל כן תמיד יהיה בחוסר ותחת עומס עבודה כבד. במצב זה, כל המשאבים יופנו לכיוון הניהול השוטף ולא לכיוון פיתוח כלים חדשים, עיסוק בנושאים חדשים, ביצוע בקרות נוספות ותחומים נישתיים אחרים. אם לדייק, הרי הטיפול בפרויקטים מיוחדים או תקופתיים ובנושאים נישתיים לוקה בחסר. מכוון שביצוע פרויקטים ו/או טיפול בנישות איננו טיפול שוטף, הרי אין ערך מוסף ייחודי לסגל האורגני של תחום הכספים בביצוע הפרויקטים ועל כן ניתן להוציאם למיקור-חוץ וליהנות מכיסוי תחומים אשר לרוב מסומנים בסוף שנה ככאלו שלא בוצעו עקב חוסר במשאבים (בדרך כלל מגולגלים משנה לשנה בתוכנית העבודה). בנישות אשר צריכות להיות מטופלות חיצונית ניתן לכלול לדוגמא את הנושאים הבאים:, הערכות שווי, בניה ותחזוקת תוכנית עמלות לסוכנים או אנשי מכירות, תאום ובקרה על פעילות חברות בנות בינלאומיות, ביטוחים, SOX, בקרה פיננסית וביקורת פיננסית פנימית, IFRS ניהול סיכונים והגנות מטבע, מדיניות השקעות, טיפול מול קרנות, מערכות מידע פיננסיות - הגדרת צרכים והטמעתן ועוד. § ליווי פיננסי למנהלים שאינם מתחום הכספים גוף הכספים מהווה צומת משמעותי ומרכז עצבים בארגון. מרבית פעילות הארגון עוברת דרכו והרבה מנהלים וסמנכ"לים צריכים לתקשר איתו. אחת מהבעיות שחוזרות על עצמן בחברות רבות הינה העדר שפה אחידה בתקשורת שבין אנשי הכספים לבין עובדי הגופים האחרים בארגון. בעיה זו יוצרת ליקויים בתקשורת ומהווה מקור לא אכזב לוויכוחים, מריבות וחוסר הבנה בין מנהלים באגפים שונים לאגף הכספים. ללא ספק, היה קל יותר היה לנהל את הארגון אם מנהלי יחידות עסקיות, סמנכ"לים ואף מנהלים תחתם היו מכירים את עקרונות שפת הכספים (ROI, TCO, הוצאה לעומת רכוש קבוע, קריאה של דו"חות כספיים ככלי ניהולי, תקציב מול תזרים, ניהול סיכונים, תמחיר, נקודות הכרה בהכנסה וכיוצ"ב). פתרון לכך ניתן להשיג באמצעות אנשי מיקור-חוץ אשר יכולים לשמש גם כיועצים כלכליים פיננסיים חיצוניים בלתי תלויים באגף הכספים למנהלים בארגון וחניכה וליווי של מנהלים בתחומי הפיננסיים. כפתרון נוסף ניתן גם להכניס כלכלנים ואנשי כספים במיקור-חוץ למחלקות השונות בחלקיות משרה ולאפשר למנהלי הארגון ל"תקשר באותה שפה" עם אגף הכספים. היתרון לכך הוא ברור. כאשר סמנכ"ל או מנהל בארגון רוצה לקדם ולאשר תהליך, מוצר, פיתוח או רכש הוא צריך לדעת כיצד לרתום גם את אגף הכספים לטובת העניין (בעזרת תמחור, בדיקת כדאיות, נקודת איזון, ROI או כל דרך אחרת) ובאופן זה פוחתים הרעשים במערכת. תוצר לוואי הוא שאגף הכספים וההנהלה בכללותה מביא לאישור רק נושאים אשר בוצעה לגביהם הוכחת היתכנות על-פי פרמטרים מדידים המוסכמים על כולם. § עיבוי הנהלה בחברות בנות בישראל פועלות חברות-בנות רבות של חברות בינלאומיות. רבות מחברות אלו משמשות כגוף פיתוח בעבור חברות האם. בחלק מחברות אלו אין סמנכ"ל כספים/ מנהל כספים. המנכ"ל מוצא עצמו מתמודד עם אנשי פיתוח ומנהלים המגיעים מתחום הפיתוח. פעמים רבות אף הוא עצמו מגיע מתחום הפיתוח. הנהלות אלו לרוב, מתפקדות באופן חלקי וחסרה להן זווית הראייה הפיננסית ומקצוען שינחה את המנכ"ל, הן בהתנהלותו מול החברה האם והן בהתנהלותו כמנכ"ל מול הגורמים הפנימיים. במילים אחרות, גורם חזק שייתן לו גב. חברות מסוג זה יכולות להיעזר וליהנות ממנהל כספים במשרה חלקית, אשר ייתן את אותה זווית פיננסית למנכ"ל, ישפר את התמודדותו מול חברת האם ויחזק אותו כמנהל בהתנהלותו אל מול המנהלים האחרים בחברה הבת. § החלפה זמנית חברות גדולות סופגות פעמים רבות היעדרויות ממושכות של עובדים בתחום הכספים (בשל לידה, סמסטר לימודים בחו"ל, טיול ארוך ועוד) ובשל גודלן לכאורה ההיעדרות אינה מורגשת. בפועל, ישנה פגיעה ביכולות הביצוע ונושאים לא מועטים מוזנחים עד חזרת העובד או המנהל. מיקור-חוץ של איש כספים הממלא את מקום העובד עד חזרתו בעיקר בדרגים משפיעים כמו חשב, עוזר חשב, מנהל כספים חטיבתי, כלכלן בתפקיד כזה או אחר (גבייה, טיפול במכרזים או חוזים בפן הפיננסי, תקציב) מהווה פתרון מושלם לעובד הנהנה והארגון אינו חסר. § גישור על פערים בתקנים אגף הכספים משמש גם כ "שומר הסף" של הכסף בחברה ועל כן התנהלותו צריכה להיות צנועה ולהוות דוגמא ומופת לאחרים. משמע, להתנהל עם פחות תקנים ולצמוח באופן איטי יותר משאר האגפים בכמות העובדים. העסקת כלכלנים,רו"ח ומנהלי כספים במיקור-חוץ, יכולה לגשר על הפערים בתקנים. ההוצאות בגינם אינן נספרות כתקן וניתן למקד אותם בתחומים שצוינו למעלה. § גמישות בהיקף ההעסקה מיקור-חוץ מאפשר גמישות תעסוקתית ומעניק למעביד יכולת להעסיק עובד בחלקיות משרה דבר התורם אף הוא לחישוב היקף הצורך האמיתי בניגוד להעסקה במשרה מלאה המגלמת לעיתים בתוכה אבטלה סמויה, או אלתור של חלקי תפקידים שאינם קשורים זה בזה. § הדרכת אנשי כספים תחום זה איננו מוגדר כמיקור-חוץ, אולם מצאנו לנכון להציגו הואיל וזהו תחום חסר בחברות רבות. אנשי הכספים מגיעים לחברה ממקומות שונים, עם ניסיון שונה ופעמים רבות לא הוכשרו באופן מסודר מעבר ללימודים האקדמיים שברובם הכמעט מוחלט היו תיאורטיים. העומס הרב באגף הכספים גורם לעובדים "לטבוע" בעבודה ואנשי הכספים עובדים שנים בחברה מבלי לעבור קורס כלשהו. להערכתנו חשוב מאד לקבל הדרכה מעת לעת ורצוי להתאים את ההדרכה לצרכים של הארגון ולתהליכי העבודה בארגון. העובדה שההדרכה מגיעה לארגון הופכת את ההדרכה לאינטימית תוך חיסכון זמן ומיקוד הארגון להדרכה הרלוונטית לו בלבד. § לא לטבוע בפרטים אחרי שאמרנו כל זאת עולה השאלה האם גם בחברה בינונית ישנו צורך במיקור-חוץ בתחום הכספים? ניקח כדוגמא חברה בינונית עם מכירות של מספר עשרות מיליוני שקלים ואשר מעסיקה סמנכ"ל כספים. האם תהיה הצדקה להעסיק כלכלן או חשב במיקור-חוץ, בחלקיות משרה מעבר לסמנכ"ל הכספים? מבנה מחלקת הכספים בחברות בינוניות מורכב לרוב ממספר עובדים בתחום הנהלת החשבונות (טיפול בלקוחות, ספקים, התאמת בנקים, שכר, גבייה וכדומה) ומנהל או סמנכ"ל כספים. סמנכ"ל הכספים נחשב ל"כולבוייניק" בחברות אלו, הוא עושה כל מה שמעבר לביצוע הטכני של הנהלת החשבונות. הוא אמור לתת מענה פיננסי ברמה העסקית במו"מ עם גופים פיננסיים, לקוחות, ספקים ועובדים. הוא אמור להיות הכלכלן של החברה ולטפל בתקציב, תמחיר למוצרים או לשירותים, הערכות שווי, בדיקות כדאיות כלכלית ותוכניות עסקיות וכמו כן אמור לעמוד בקשר שוטף עם הרו"ח החיצוני, היועצים המשפטיים, לדווח להנהלה, לדירקטוריון, לבורסה וכדומה. פעמים רבות סמנכ"ל הכספים מרגיש כי הכל מוטל על כתפיו ואין לו עם מי לדבר. נסו לדבר איתו בנייד ונראה אם תצליחו... אז מה אפשר לעשות? צריך להחליט היכן להתמקד. סמנכ"ל הכספים צריך להתמקד בליבת העשייה שבה יש לו ערך מוסף. עליו לתת מענה לכל צורכי ההנהלה והדירקטוריון, להעלות ולהטמיע תובנות פיננסיות עסקיות אסטרטגיות,לנהל את הקשר עם רואה החשבון והיועצים המשפטיים ולנהל את כפיפיו. העבודה הטכנית אותה עליו לבצע, מסיטה אותו מהמיקוד והוא טובע בתוך "ים" הפרטים במקום לראות את התמונה הכוללת. על כן, הפיתרון הנכון עבורו יהיה להעסיק איש כספים נוסף, כלכלן או רו"ח (חשב) ויתכן שנדרש גם כלכלן וגם רו"ח (בכפוף לגודל החברה) בחלקיות משרה כל אחד, על מנת להתנהל בצורה מקצועית בתוך מחלקת הכספים ולספק להנהלה ולדירקטוריון פיתרונות פיננסיים, עסקיים ודיווחים איכותיים. בנוסף, הכלכלן או הרו"ח במיקור-חוץ יהוה מוקד ידע נוסף בארגון בשל היותו איש כספים מחד ובשל העובדה כי לרוב יעבוד במקום עבודה נוסף לפחות מאידך. על כן סמנכ"ל הכספים יוכל להתייעץ איתו בנושאים שונים, לקבל את חוות דעתו ולצאת מהבידוד בו הוא עובד כיום בהיותו איש הפיננסים היחיד בחברה. לסיכום, נציין כי שימוש מושכל בכלי מיקור-חוץ בתחום הכספים מקנה ערך מוסף גבוה לחברות והעסקת איש כספים הנוסף בחלקיות משרה או במשרה מלאה בחברה בינונית וגדולה תתרום הן לפעילות אגף הכספים והן לתפקוד האגפים האחרים. היכולת לטפל בפרויקטים ובנושאים נישתיים בעלי פוטנציאל לשיפור עסקי, תוך יציאה מהטיפול בשוטף והחניכה לתחום הכספים בחברה, בד בבד עם הייעוץ והליווי הפיננסי הקבוע למנהלים שאינם מתחום הפיננסים, והיכולת לעבות את ההנהלה בחברות רלוונטיות (חברות בנות וחברות בינוניות), כל זאת עם הקניית הגמישות בהעסקה במשרה חלקית או בהחלפה זמנית של עובדים ומנהלים, נותנת לשוק הצמא לפתרונות יצירתיים, מגוון פתרונות מעניינים. להערכתנו תוך מספר שנים תחום המיקור-חוץ של אנשי כספים יהיה נפוץ כמעט כמו בענף ה IT.
מזה כעשור תפישת מיקור החוץ (אאוטסורסינג) תופסת תאוצה בתחומים שונים, בעיקר בחברות בינוניות וגדולות. כאשר בוחנים את התחומים בהם יושם בפועל המודל, מגלים כי עיקר היישום היה בתחומי התקשורת-תוכנה, ולאחרונה גם בתחום המו"פ (באמצעות מהנדסים מהודו, אוקראינה ומדינות אחרות במזרח אירופה או המזרח הרחוק). אולם מה לגבי מיקור-חוץ של רו"ח, חשבים וכלכלנים לחברות בינוניות וגדולות שיש בהן סמנכ"ל כספים? האם יש לכך הצדקה?
נתחיל את הדיון בחברות גדולות. האם יש מקום למיקור-חוץ בתחום הכספים בחברות גדולות? האם יש לכך הצדקה, נוכח קיומן של מחלקות שלמות בחטיבת הכספים?
חשש שווא לאובדן שליטה
אחד הטיעונים המשכנעים לביצוע מיקור-חוץ, הוא מתן האפשרות לחברה להתמקד בליבת העסקים שלה. משמע, לעסוק בתחום ההתמחות שלה באשר הוא. אם כך, ברור הדבר כי תחום הכספים בחברה שאיננה חברה פיננסית במהותה איננו בליבת העסקים שלה. על כן, עפ"י תפישת המיקור-חוץ, יש מקום למיקור-חוץ גם בתחום הכספים. למרות זאת, הניסיון מלמד שמנהלי חברה גדולה או בינונית חוששים לאבד שליטה על תחום הכספים באם יבצעו מיקור-חוץ מלא, חשש שנובע בעיקר ממניעים פסיכולוגיים ולא ממניעים רציונאליים. לרוב, הפתרון הנכון הינו באמצעות מיקור-חוץ בתחומים ספציפיים, לפחות בשנים הראשונות. הבה נבחן אזורים שונים בתחום הכספים אותם ניתן להוציא למיקור-חוץ ללא חשש אובדן שליטה.
§ טיפול בפרויקטים מיוחדים או תקופתיים ובנושאים נישתיים.
אגף או חטיבת כספים בחברה גדולה כוללים אנשי כספים רבים ומגוונים, כדוגמת: מנהל כספים, כלכלן, חשב וכדומה. אולם, מתאפיינים לרוב בכך שהם מצויים במחסור תמידי בכוח אדם ועובדים תחת לחץ רב. סיבה אחת לכך הינה שאגף הכספים איננו גוף יצרני. הוא איננו נתפס כתורם לגידול בהכנסות החברה אלא מהווה תקורה (למרות שבפועל, אגף כספים אקטיבי בהחלט תורם הן לשורה העליונה והן לתחתונה). גוף תקורתי יקבל לעולם פחות משאבים מאשר גוף יצרני או גוף מכירות ועל כן תמיד יהיה בחוסר ותחת עומס עבודה כבד. במצב זה, כל המשאבים יופנו לכיוון הניהול השוטף ולא לכיוון פיתוח כלים חדשים, עיסוק בנושאים חדשים, ביצוע בקרות נוספות ותחומים נישתיים אחרים. אם לדייק, הרי הטיפול בפרויקטים מיוחדים או תקופתיים ובנושאים נישתיים לוקה בחסר. מכוון שביצוע פרויקטים ו/או טיפול בנישות איננו טיפול שוטף, הרי אין ערך מוסף ייחודי לסגל האורגני של תחום הכספים בביצוע הפרויקטים ועל כן ניתן להוציאם למיקור-חוץ וליהנות מכיסוי תחומים אשר לרוב מסומנים בסוף שנה ככאלו שלא בוצעו עקב חוסר במשאבים (בדרך כלל מגולגלים משנה לשנה בתוכנית העבודה). בנישות אשר צריכות להיות מטופלות חיצונית ניתן לכלול לדוגמא את הנושאים הבאים:, הערכות שווי, בניה ותחזוקת תוכנית עמלות לסוכנים או אנשי מכירות, תאום ובקרה על פעילות חברות בנות בינלאומיות, ביטוחים, SOX, בקרה פיננסית וביקורת פיננסית פנימית, IFRS ניהול סיכונים והגנות מטבע, מדיניות השקעות, טיפול מול קרנות, מערכות מידע פיננסיות - הגדרת צרכים והטמעתן ועוד.
§ ליווי פיננסי למנהלים שאינם מתחום הכספים
גוף הכספים מהווה צומת משמעותי ומרכז עצבים בארגון. מרבית פעילות הארגון עוברת דרכו והרבה מנהלים וסמנכ"לים צריכים לתקשר איתו. אחת מהבעיות שחוזרות על עצמן בחברות רבות הינה העדר שפה אחידה בתקשורת שבין אנשי הכספים לבין עובדי הגופים האחרים בארגון. בעיה זו יוצרת ליקויים בתקשורת ומהווה מקור לא אכזב לוויכוחים, מריבות וחוסר הבנה בין מנהלים באגפים שונים לאגף הכספים.
ללא ספק, היה קל יותר היה לנהל את הארגון אם מנהלי יחידות עסקיות, סמנכ"לים ואף מנהלים תחתם היו מכירים את עקרונות שפת הכספים (ROI, TCO, הוצאה לעומת רכוש קבוע, קריאה של דו"חות כספיים ככלי ניהולי, תקציב מול תזרים, ניהול סיכונים, תמחיר, נקודות הכרה בהכנסה וכיוצ"ב). פתרון לכך ניתן להשיג באמצעות אנשי מיקור-חוץ אשר יכולים לשמש גם כיועצים כלכליים פיננסיים חיצוניים בלתי תלויים באגף הכספים למנהלים בארגון וחניכה וליווי של מנהלים בתחומי הפיננסיים.
כפתרון נוסף ניתן גם להכניס כלכלנים ואנשי כספים במיקור-חוץ למחלקות השונות בחלקיות משרה ולאפשר למנהלי הארגון ל"תקשר באותה שפה" עם אגף הכספים. היתרון לכך הוא ברור. כאשר סמנכ"ל או מנהל בארגון רוצה לקדם ולאשר תהליך, מוצר, פיתוח או רכש הוא צריך לדעת כיצד לרתום גם את אגף הכספים לטובת העניין (בעזרת תמחור, בדיקת כדאיות, נקודת איזון, ROI או כל דרך אחרת) ובאופן זה פוחתים הרעשים במערכת. תוצר לוואי הוא שאגף הכספים וההנהלה בכללותה מביא לאישור רק נושאים אשר בוצעה לגביהם הוכחת היתכנות על-פי פרמטרים מדידים המוסכמים על כולם.
§ עיבוי הנהלה בחברות בנות
בישראל פועלות חברות-בנות רבות של חברות בינלאומיות. רבות מחברות אלו משמשות כגוף פיתוח בעבור חברות האם. בחלק מחברות אלו אין סמנכ"ל כספים/ מנהל כספים. המנכ"ל מוצא עצמו מתמודד עם אנשי פיתוח ומנהלים המגיעים מתחום הפיתוח. פעמים רבות אף הוא עצמו מגיע מתחום הפיתוח. הנהלות אלו לרוב, מתפקדות באופן חלקי וחסרה להן זווית הראייה הפיננסית ומקצוען שינחה את המנכ"ל, הן בהתנהלותו מול החברה האם והן בהתנהלותו כמנכ"ל מול הגורמים הפנימיים. במילים אחרות, גורם חזק שייתן לו גב. חברות מסוג זה יכולות להיעזר וליהנות ממנהל כספים במשרה חלקית, אשר ייתן את אותה זווית פיננסית למנכ"ל, ישפר את התמודדותו מול חברת האם ויחזק אותו כמנהל בהתנהלותו אל מול המנהלים האחרים בחברה הבת.
§ החלפה זמנית
חברות גדולות סופגות פעמים רבות היעדרויות ממושכות של עובדים בתחום הכספים (בשל לידה, סמסטר לימודים בחו"ל, טיול ארוך ועוד) ובשל גודלן לכאורה ההיעדרות אינה מורגשת. בפועל, ישנה פגיעה ביכולות הביצוע ונושאים לא מועטים מוזנחים עד חזרת העובד או המנהל. מיקור-חוץ של איש כספים הממלא את מקום העובד עד חזרתו בעיקר בדרגים משפיעים כמו חשב, עוזר חשב, מנהל כספים חטיבתי, כלכלן בתפקיד כזה או אחר (גבייה, טיפול במכרזים או חוזים בפן הפיננסי, תקציב) מהווה פתרון מושלם לעובד הנהנה והארגון אינו חסר.
§ גישור על פערים בתקנים
אגף הכספים משמש גם כ "שומר הסף" של הכסף בחברה ועל כן התנהלותו צריכה להיות צנועה ולהוות דוגמא ומופת לאחרים. משמע, להתנהל עם פחות תקנים ולצמוח באופן איטי יותר משאר האגפים בכמות העובדים. העסקת כלכלנים,רו"ח ומנהלי כספים במיקור-חוץ, יכולה לגשר על הפערים בתקנים. ההוצאות בגינם אינן נספרות כתקן וניתן למקד אותם בתחומים שצוינו למעלה.
§ גמישות בהיקף ההעסקה
מיקור-חוץ מאפשר גמישות תעסוקתית ומעניק למעביד יכולת להעסיק עובד בחלקיות משרה דבר התורם אף הוא לחישוב היקף הצורך האמיתי בניגוד להעסקה במשרה מלאה המגלמת לעיתים בתוכה אבטלה סמויה, או אלתור של חלקי תפקידים שאינם קשורים זה בזה.
§ הדרכת אנשי כספים
תחום זה איננו מוגדר כמיקור-חוץ, אולם מצאנו לנכון להציגו הואיל וזהו תחום חסר בחברות רבות. אנשי הכספים מגיעים לחברה ממקומות שונים, עם ניסיון שונה ופעמים רבות לא הוכשרו באופן מסודר מעבר ללימודים האקדמיים שברובם הכמעט מוחלט היו תיאורטיים. העומס הרב באגף הכספים גורם לעובדים "לטבוע" בעבודה ואנשי הכספים עובדים שנים בחברה מבלי לעבור קורס כלשהו. להערכתנו חשוב מאד לקבל הדרכה מעת לעת ורצוי להתאים את ההדרכה לצרכים של הארגון ולתהליכי העבודה בארגון. העובדה שההדרכה מגיעה לארגון הופכת את ההדרכה לאינטימית תוך חיסכון זמן ומיקוד הארגון להדרכה הרלוונטית לו בלבד.
§ לא לטבוע בפרטים
אחרי שאמרנו כל זאת עולה השאלה האם גם בחברה בינונית ישנו צורך במיקור-חוץ בתחום הכספים? ניקח כדוגמא חברה בינונית עם מכירות של מספר עשרות מיליוני שקלים ואשר מעסיקה סמנכ"ל כספים. האם תהיה הצדקה להעסיק כלכלן או חשב במיקור-חוץ, בחלקיות משרה מעבר לסמנכ"ל הכספים?
מבנה מחלקת הכספים בחברות בינוניות מורכב לרוב ממספר עובדים בתחום הנהלת החשבונות (טיפול בלקוחות, ספקים, התאמת בנקים, שכר, גבייה וכדומה) ומנהל או סמנכ"ל כספים. סמנכ"ל הכספים נחשב ל"כולבוייניק" בחברות אלו, הוא עושה כל מה שמעבר לביצוע הטכני של הנהלת החשבונות. הוא אמור לתת מענה פיננסי ברמה העסקית במו"מ עם גופים פיננסיים, לקוחות, ספקים ועובדים. הוא אמור להיות הכלכלן של החברה ולטפל בתקציב, תמחיר למוצרים או לשירותים, הערכות שווי, בדיקות כדאיות כלכלית ותוכניות עסקיות וכמו כן אמור לעמוד בקשר שוטף עם הרו"ח החיצוני, היועצים המשפטיים, לדווח להנהלה, לדירקטוריון, לבורסה וכדומה. פעמים רבות סמנכ"ל הכספים מרגיש כי הכל מוטל על כתפיו ואין לו עם מי לדבר. נסו לדבר איתו בנייד ונראה אם תצליחו... אז מה אפשר לעשות?
צריך להחליט היכן להתמקד. סמנכ"ל הכספים צריך להתמקד בליבת העשייה שבה יש לו ערך מוסף. עליו לתת מענה לכל צורכי ההנהלה והדירקטוריון, להעלות ולהטמיע תובנות פיננסיות עסקיות אסטרטגיות,לנהל את הקשר עם רואה החשבון והיועצים המשפטיים ולנהל את כפיפיו. העבודה הטכנית אותה עליו לבצע, מסיטה אותו מהמיקוד והוא טובע בתוך "ים" הפרטים במקום לראות את התמונה הכוללת. על כן, הפיתרון הנכון עבורו יהיה להעסיק איש כספים נוסף, כלכלן או רו"ח (חשב) ויתכן שנדרש גם כלכלן וגם רו"ח (בכפוף לגודל החברה) בחלקיות משרה כל אחד, על מנת להתנהל בצורה מקצועית בתוך מחלקת הכספים ולספק להנהלה ולדירקטוריון פיתרונות פיננסיים, עסקיים ודיווחים איכותיים.
בנוסף, הכלכלן או הרו"ח במיקור-חוץ יהוה מוקד ידע נוסף בארגון בשל היותו איש כספים מחד ובשל העובדה כי לרוב יעבוד במקום עבודה נוסף לפחות מאידך. על כן סמנכ"ל הכספים יוכל להתייעץ איתו בנושאים שונים, לקבל את חוות דעתו ולצאת מהבידוד בו הוא עובד כיום בהיותו איש הפיננסים היחיד בחברה.
לסיכום, נציין כי שימוש מושכל בכלי מיקור-חוץ בתחום הכספים מקנה ערך מוסף גבוה לחברות והעסקת איש כספים הנוסף בחלקיות משרה או במשרה מלאה בחברה בינונית וגדולה תתרום הן לפעילות אגף הכספים והן לתפקוד האגפים האחרים. היכולת לטפל בפרויקטים ובנושאים נישתיים בעלי פוטנציאל לשיפור עסקי, תוך יציאה מהטיפול בשוטף והחניכה לתחום הכספים בחברה, בד בבד עם הייעוץ והליווי הפיננסי הקבוע למנהלים שאינם מתחום הפיננסים, והיכולת לעבות את ההנהלה בחברות רלוונטיות (חברות בנות וחברות בינוניות), כל זאת עם הקניית הגמישות בהעסקה במשרה חלקית או בהחלפה זמנית של עובדים ומנהלים, נותנת לשוק הצמא לפתרונות יצירתיים, מגוון פתרונות מעניינים. להערכתנו תוך מספר שנים תחום המיקור-חוץ של אנשי כספים יהיה נפוץ כמעט כמו בענף ה IT.
הכותבים הינם אבי קרעין וזאב הרשקוביץ – מנכ"לים משותפים בניהול נטו.
ניהול נטו עוסקת במיקור חוץ של מנהלי כספים, חשבים וכלכלנים, במנטורינג עסקי לחברות ובהשמה מוכוונתtm של כ"א איכותי בתחומי הכספים, בכירים ומקצועות ההי-טק.
לאתר החברה: www.nihulneto.com